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千万别做公司里孤独的狂欢者!阿里HR这样告诫大家

2017年04月16日 ⁄ 共 4124字 暂无评论
千万别做公司里孤独的狂欢者!阿里HR这样告诫大家

我在做咨询的过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,做各种事情,其实都并不是公司想要的。今天,跟大家分享一些我的经验。

做一个贴身的HRBP

公司发展到一定时期对HR的要求很高,HR的工作开展要立足于业务,与业务部门保持极其密切的沟通,做一个贴身的Business Partner。只有贴身,HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,提前感知到。

其实现在很多公司都在不停变化,某个业务今天踩油门,明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡,如果只是逐级接受指令的话,HR就会像最后一只小鸡一样,前面动一下,自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡,HR才能保护到公司的同事,让业务的决策不要伤害组织,让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看,确认老板的思路自己是否理解,组织架构是否合理,岗位设置是否有效,相关人员是否匹配,员工发展是否稳健。

招聘不仅仅是HR的事

破局,寻求业务伙伴认同

有时公司人员需求大,需求变化又很快。今天讲要招个UED,明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了,但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

公司招聘难留人难,往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本,CEO关心业务、成本、营业额、利润,HR应该先站在老板角度想事情,然后去沟通、影响老板的决策。

雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上,全国飞好多次就为见一个人。这说明什么?真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”。

而当一个优秀的人才进入了公司,他还会发挥“吸铁石”的效应,吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司,留在公司。因此首先,要让老板意识到人才的价值,愿意付出成本去吸引人才。

吸引,建立核心招聘优势

所谓知己知彼百战不殆,HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势,扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡,各家公司都为吸引人才使出浑身解数,诚然,具有竞争力的薪资是很大的诱惑,但有时不完全是这样。

曾经我加入过一家互联网金融公司,它和一般的金融公司很不一样,开放包容,不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩,而且规模不大,人才发展通路好、斜率高,对于在传统行业中层工作很多年的我来说,有更多也更有趣的发展机会,所以尽管薪资不高我还是去了。

这可以给HR一个启示,对于人员预算不高的公司,招聘策略应该扬长避短:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。

定位,用人才画像做目标选材

破局是HR要做的第一步,而什么样的人才是合适的,这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像,把一个岗位的胜任力模型,用大家都明白的语言描述出来,然后照着这个标准去找。找到候选人后,就是HR的主战场,各种面试方法和技巧齐上阵,甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。

假设人才画像里面,有一项 “创新突破能力”特别重要,面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,不问如果这样你会怎么做,而是问“你有没有过这样的经历”,用STAR结构问他当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

共赢,发动业务伙伴有效招聘

我曾服务的一家公司,内推比重占到65%以上,人力资源部建立内推机制、推荐通道、激励方式,发动全员招聘人才。记得有次急招UE团队,我们就把公司UE最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们去跟专业的人聊天,一方面业务人员提升了自己的视野,接触到了更多行业大牛,另一方面我们让他把感觉很好的人才记录下来,然后人力部门带着本子去现场勾兑。

业务伙伴可以成为HR非常好的搭档,面试的时候,如果发现某个候选人非常优秀,但意愿不强烈,我们就安排业务能力强的主管去沟通。候选人一聊觉得主管很强,就会愿意跟着强的人。好的人才具有天然的凝聚力,他能吸引优秀的人才留下来。

用工具判断,用目标管理

工具,人才管理四象限

合适的人才要安排在合适的位置上,如何判断?这里有一个工具。

我们把人员排到4个象限中的一个,可以看到越往右上角走的人越有价值。

1)右上角,专家、业务能手聚集的区域。现实中很多专家自己做的特别好,但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑,他应该晋升?还是要把业务范围扩大?或是去做一件新的事情?这个人如果晋升了,他有没有后备力量,接班人可以是谁?

2)右下角,业绩效果不好,但执行过程不错。这样的人要很清楚地跟他讲,我需要什么样的结果,这里面是不是有什么东西你不会?很多新人都在这个区域,很努力,很爱加班,但没有经验,需要业务上的辅导。

3)左上角,业绩挺好,执行有问题。好像他总是跟周围的人吵架,或是团队合作总觉得他哪里不对劲。那你可能要看看,他是不是有什么不被理解的地方,还是他需要多一些融入的时间和团队合作的辅导。

4)左下角,各方面表现都不好。这部分人员可能明显有什么缺陷,你要思考有没有办法帮他。如果没法解决,就要考虑需不需要裁员,有什么样的后备人选应该提前准备。

绩效,不是数字考核而是过程管理

很多公司目标还定不清楚,其实没有所谓的绩效考核,我们可以称之为“目标管理”。即各级管理者和员工,为了达到组织目标,共同参与目标制定,上级和人力资源对员工进行辅导和沟通,然后考核和评价,最后把这个结果应用薪酬,调薪,内部竞聘等,完成整个公司的目标。这是一个持续循环的结果。不管公司有没有绩效体系,这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候,公司整体完成目标的能力在提升,这是目标管理的核心和本质。

有一家公司1000余人规模的CEO跟我说,我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标,我都很难受,他们总是讨价还价。

这个问题的本质是什么?

其实谈目标不是为了一个数字,而是在过程中相互确认,彼此对目标的认知已经达成一致。

关于如何完成目标,作为下属能知道主管将如何支持;作为主管知道下属有什么执行计划;协同部门彼此知道在什么地方该两肋插刀。这不是一个动作,而是一个过程。目标论证时,领导应从谈话里知道怎么支持下属,而下属能从领导那里得到信心和力量,这时候双方的心情会很不一样。

我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候,HR并不知道广告营收可以那么大,比如说定了一年完成1个亿,对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法,到年底得给N倍的钱,意味着一个普通的员工,一个月也可以拿十几万的收入。但事实是,我们在第一个季度结束的时候,就进行了调整,最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的,但剩下的九个月,就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下,我们一旦发现目标完成状况有异常,就要立刻进行调整。

还有一个关键是,员工不是我们完成业务目标的工具,如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果,还要帮助他们团队成长,这也是HR促使发生的事情,这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶,员工就像在拉弓,但拉不开,能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶,结果拿的到,人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程,通常由HR来主导。

让滚雪球式的学习发生

发展,外部引进内部培训两手抓

一般团队主要有两种发展能力的方法:一是缺什么补什么,花钱引进具备能力的人进入公司;二是建立人才培养计划,进行内部培养。这两种方法都要有,即便在创业早期,如果缺员工就靠引进,内部员工就没有机会成长了。

HR要根据业务目标来制定人才发展计划,评估员工学习和培养的需求。成人学习有经典的721法则,70%是来自实际工作,20%靠自学,外部培训最多能影响工作业绩的10%。所以要让一个人成长,真正要影响的是他周围的环境。

我进淘宝的时候,公司还没有自己的管理体系,也没有管理培训。怎么办?创业公司最容易遇到的情况就是“赶鸭子上架”,实际能力比岗位低,无人可用。后来想了一个办法,挑出公司里面五年以上的,有丰富管理经验的资深管理者和高管,让他们做内部讲师,给下面团队的人上课。

这个项目的滚雪球效应非常明显。一来基础人员的能力得到了提升,二来基础的培训让高管去听不可能,但是让高管给下属讲课,知识重述的过程中,他的能力也得到了提升。

引领,人员发展体系构建要入脑

HR所有体系都是一环扣一环的,需求-规划-设计-实施-反馈-调整,HR要走到公司现阶段发展局面的前面去。

假设2016年,我们要从50人增加到100人,那么:100个人里面需要至少10个管理人员,这10个人如何培养,这一年当中什么时候就位?2016年发展到100人,那2017年多少人?哪一些通过外部招聘,多少比例通过内部培养?内部培养应该从什么时候开始做?

从两个角度来想,一个是制定整体的培训计划来配合当年、甚至未来两三年;二是升级某个培训项目。培训项目的设计,需要以终为始,了解公司通过这个培训需要达到什么效果。而培训是否成功,核心关键是需求分析:一是业务战略需求,二是岗位能力需求。

岗位需求比较好理解,员工和岗位要求之间差距是什么,据此设计相关的学习活动,可以从目标出发,倒推出任务。再说业务战略需求分析。我曾做过一个O2O项目,表面看计划是一年内要从15个城市扩展到40个城市。进一步分析,这个团队是不是能快速地建立起来,复制能力是关键。这样就能看出,其中的决定因素是城市经理。

所以翻译过来的目标是:在三个月的时间里,培养20个城市经理。再去看城市经理模型:城市经理要从定策略开始,从一个人的团队到建10个人的团队,怎么拉人,怎么做团队建设。总之,把需要的核心关键拿出来,做培训最重要就是需求分析,要跟业务对焦,分析对了很快能力就可以建起来。

作者:谢燕芳
来源:IDG资本

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