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日均销售20多亿,便利店之王7-11的经营之道

2017年04月13日 ⁄ 共 5214字 暂无评论
日均销售20多亿,便利店之王7-11的经营之道

随着大卖场业态的逐渐退潮,各种类型的便利店在中国开始风起云涌。无论是世界零售巨头,还是开过但又撤出的中国零售大鳄,都争相推出便利店业态。但是,无论是国内最早出现的便利店品牌,还是一些来势汹汹的后起之秀,在单店销售额、毛利水平上,都无法和来自日本的7-11便利店相提并论。

7-11是日本零售业巨头,也是世界最大的连锁便利店集团,创立于1973年11月,在日本和全球拥有大量的便利店、超级市场、百货公司、专卖店等业态模式。7-11很能把握市场的每一次变化,并能及时推出符合消费者需求的产品。而且,无论是自营店和加盟店,7-11的经营方式总能保证不错的盈利水平和成功率。

可以说,在中国,整个零售行业都在研究和模仿7-11的经营之道。那么,7-11在中国一直保持领先的经营方式是怎样的?在品质研发、供应链管理等方面的亮点在哪里?为此,《中国经营报》记者独家专访了7-11中国董事长内田慎治。

鲜食商品占总毛利的50%

《中国经营报》:作为便利店业态,7-11的产品和其他便利店的最大差异在哪里?

内田慎治:最大的差异在于鲜食,这也是我们最具差异化的商品。7-11在中国经营也有差异,北京是发展最好的,有旺洋,香奈维斯这样的专业寿司、便当及烘焙类商品专业工厂,这些都是日本企业在中国直接建设的工厂,与日本工厂基本是同一个技术水平。先进的日本便当技术,可以最大限度保持食物的营养及口感,冷冻面团发酵技术也会让我们的烘焙食品保持优良风味,不含更多添加剂,确保了食品的安全放心。

《中国经营报》:7-11的店铺规模和产品类型和罗森、全家等便利店相比,有什么特点?

内田慎治:根据罗森及全家两家上市公司公布数据,在日本,从营业额看,7-11的销售总额高于两家总和。同时,7-11在全世界一共有6万家店,店铺数世界第一,遍布全球,包括欧美。截止到2017年2月末,7-11在日本拥有19422家店,全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外,7-11的单店日均销售36444元,也保持明显的领先。

7-11与罗森和全家等最大的区别还有鲜食商品这一块,在7-11,鲜食商品占所有商品销售的50%。60%的毛利来自于日配商品,主要为鲜食+牛奶乳饮料。由于内资便利店允许销售香烟,鲜食占比会稍小一点,香烟会占比更大一些。以蔬菜沙拉为例,从田间采收到储存、加工、产成品配送到店铺售卖,全程都能控制在8摄氏度以下。

我们认为,冷链配送蔬菜沙拉并不会增加额外的成本。相反由于蔬菜沙拉保存温度控制好了,单品的销量就有了很大提升。在7-11,饭团、三明治、便当等商品也都是通过冷藏配送的。7-11的冷链配送可以做到每日二配,为降低配送成本,我们采取高密度集中开店,以及供配中心统一集中的方式来配送。

根据消费者需求确定商品

《中国经营报》:一些国内的便利店的商品结构只是简单对大卖场的一个缩减。7-11便利店商品的结构和品类是怎样设计的?怎样根据商圈的不同去设计?

内田慎治:真正的便利店并不是超市的缩小版。因为如果是超市缩小版的话,就必须跟超市一样,只能通过降价促销来销售商品。低毛利无法覆盖便利店地处闹市的高租金,根本无法盈利。

便利店运营的核心必须是提高鲜食商品的品质,目前中国本土一些便利店,鲜食做得不是特别好,模仿7-11不是很到位。我认为7-11最强的是日配工厂、专用工厂,物流配送,信息系统在内的供应链。其实中国大多数的超市、便利店在选品上考虑更多的是商品厂家的返佣、促销等优惠条件。条件好的,才会给好的陈列位置。而7-11在选择商品的时候,不会考虑厂家给什么条件,而是考虑消费者需要什么样的商品。因为如果是畅销商品,肯定不会给卖家很优惠的条件,我们对畅销的、顾客需要的商品都会选择。

《中国经营报》:根据不同的商圈,7-11如何对店铺类型进行划分?

内田慎治:我们主要分办公商圈和住宅商圈,而我们在选择商品的时候,有时候还会遇到综合的商圈,既有办公又有住宅的,这种情况下,就会看哪类商品销售数据更多,什么时间的人光顾较多,通常偏住宅型商圈,晚上来的人会较多,商品也会据此选择。

《中国经营报》:根据不同的商圈商品结构的特点,如何配比商品?

内田慎治:我们有数据库,会看店铺的数据或者整体的数据,如果出现了滞销商品,就会取消它,换上新的商品。因为我们的商品基本上都是买断的,所以出现滞销商品,会由店铺自行处理,比如降价销售。对于我们来说,跟顾客最接近的其实是店铺,店铺掌握具体商品销售的数据,了解畅销品和滞销品。店铺在订货时,会选择少订滞销商品,多订畅销商品。

如果我们不选择买断而是可退货的进货方式,厂家给的毛利肯定会较低,所以我们选择毛利较高的买断进货,由店铺负起销售责任。在7-11,订货全部由店铺来进行,由总部统一负责谈判和结算。因为店铺最了解顾客,和自己的情况,根据店铺的销售数据来自主订货。即使是同一个商品,不同的商圈,不同店铺,每天的销售量也是完全不一样的。如果是办公商圈,中午大家买酒的可能性就是比较少的,我们可能会减少酒的陈列面积。而在一些住宅商圈,酒会更畅销,所以酒类产品的陈列面积可能会有两个货架。

《中国经营报》:7-11对商品的汰换有没有一个比例,或者是大概的周期?

内田慎治:商品的汰换没有固定的周期。我们首先会根据商品的特性去分析,有的商品可能销售周期很短,比如饮料,而如果某一款饮料,好几天都卖不出去一瓶,可能立刻就将它取消了。将所有的销售数据,进行排序,排到后面的,分析这个商品可能确实滞销了,就会去掉。

另外,7-11不是由总部购买商品后再卖给店铺,而是店铺直接向供应商订货,只从总部经过一下,就直接送到店铺。因为如果由总部来采购,总部肯定会推荐给店铺库存多的商品。

我们有OFC,就是店铺经营指导员,他们一人负责六七家店铺,每周要对辖内的店铺至少进行两次访问,在访问时,会对店长或者店员进行订货、公司政策等指导。订货是很重要的,对于7-11销售额各方面影响都较大,所以在7-11,一名OFC只负责6到7家店铺,并不像有些便利店,可能一个人负责20家店铺。如果一名OFC负责太多店铺,可能一个月才能去辖内店铺一趟,不利于及时指导改进,7-11一定要确保每个OFC每周到辖区店铺两次,对店铺的情况详细确认,指导修正。

《中国经营报》:7-11现在在北京的加盟店是怎样的比例?

内田慎治:目前北京7-11经营委托加盟店的数量已经超过了70%,特许加盟也在积极开展中。目前日本7-11店铺中加盟店占到很大的比例,而与之相比中国7-11加盟店的发展还任重道远。

在高成本的当下如何提高毛利率?

《中国经营报》:现在中国的房租成本和人工成本都比较高,如何提高毛利率?

内田慎治:因为房租和人工成本是不断上涨的,在成本上涨的情况下,唯一能考虑的是如何提升销售额。我们把重点放在鲜食商品即如何提供差异化的商品,以及如何进一步强化鲜食商品上。

我们考虑了两点,首先,中国人在外就餐较多,买回家吃的还是较少,而日本在这方面的发展比中国要快。在中国,双职工也是最多的,而日本妻子一般是不上班的,大多做好饭等先生回家吃。今后在中国的趋势可能是在外面买好,两人回家吃。所以我们会找一些有名的餐厅,生产同样品质、口味的商品,由于省掉了高房租和人工成本,这一商品可以在7-11以更便宜的价格买到。如7-11跟海底捞合作,出了麻辣香锅等菜品。我们通常会挑选较有名的餐厅,导入日本技术实现工业化生产,确保口感。

《中国经营报》:7-11如何和厂商共同研发商品?

内田慎治:共同开发的最主要的还是在鲜食商品,包括便当、饭团、三明治等,我们先做市场调查,了解开发什么样的商品,然后跟厂家组成开发团队,共同分析商品怎么做,以什么样的方式做等,这是比较常见的跟厂家共同开发的一些商品。还有一般商品,如7-11也有自有品牌,叫7S商品,这些商品也是跟厂家一起,共同分析市场需求,我们提要求,厂家形成产品。然后共同对样品的味道等进行确认,有问题的让工厂重新做。

《中国经营报》:为什么不在店内开办饮食区?

内田慎治:因为首先是由于租金较高,可选店址较少。与其设置饮食区,还不如将该区域用来陈列商品,对顾客更便利。因为如果设置店内饮食区,最多设置5~10个座位。在中午,最多也就坐两拨人,一共只能坐20个人,只能满足20人的就餐需求。而7-11一家店铺一中午能卖150个左右的便当,150人中,只能满足20个人。那么还不如不设置店内饮食区,陈列更多货架销售商品,对提升销售额也更有帮助。

暂不开设电商业务,做大店铺规模

《中国经营报》:如今一些网上外卖,O2O业务火热,我们怎样看待现在中国电商的发展?网上外卖业务是否会对7-11产生冲击?

内田慎治:其实一些快餐配送公司,刚开始兴起时,对7-11销售额确实产生了一定影响,但现在已经几乎没有影响了。因为外卖送餐业务有一个无法解决的问题,无论多么高级餐厅的食物,在打包运输的过程中都要经过一段时间,如果没有专业技术,打包过的食物口感会很快变差。而我们利用日本的技术可以让食物不会因为打包外带,口感立刻变差。无论是米饭还是面,口感都能保持更长的时间。

我们之所以没有开展电商业务,是认为需要店铺数达到一定的规模之后,再发展电商。如果以现在还不够大的规模,想打败天猫、百度,是较困难的。规模不够大时,我们不强迫自己做没有把握的事情。

我们是以鲜食商品为主,鲜食商品却不适合通过网络购买,如饭团、便当等。所以人们常会说便利店是受电商影响最小的一个行业,但是受影响最小的前提是你的鲜食商品足够强。

《中国经营报》:现在7-11中国正在大力发展加盟,加盟的条件是怎样的?

内田慎治:在中国,加盟有两种。一种是地区授权。另外一种是单店加盟。关于地区授权,在不同地区,7-11的资本来源是不一样的,我们尽量寻找在当地比较有实力的企业,青岛是众地集团,重庆是新希望,让企业自主进行经营。7-11中国公司是授权方的角色,对各地进行指导。

关于单店加盟,各品牌都在高密度集中开店并采用特许加盟的方式快速扩张,但7-11的管理方式会更严格。针对个人带店加盟,我们现在修改了条件,门槛会低一些,大约需要80万元左右,如果个人带店加盟,总部会先进行商圈调查,看是否符合选址要求。我们对于开店计划是希望加快开店,越快越好,不过如果经过调查,判断位置不好的选址,也绝不会允许开店。而且加盟的话,一定是考虑让加盟商都赚钱。对于开店数没有明确要求。

深度:成功来自对经营本质价值观的思考

现在,便利店成了零售业转型的一个风口。所有人都在探寻便利店成功的秘密,各种各样创新的便利店品牌风起云涌。大家都在模仿7-11,模仿鲜食、模仿品类,但是,为什么7-11能一直成功?而模仿者却永远有各种问题?核心问题是,7-11一直都在思考经营本质价值观的问题。

对经营本质价值观的思考,是需要坚持以市场需求、消费者需求为核心的,是需要有所取舍的。如内田慎治所讲,“中国大多数的超市、便利店在选品上考虑更多的是,商品厂家能够给多少回扣、优惠条件,如何促销?如果各种条件好,就会选择这个商品,给予大面积的陈列。而7-11在选择商品的时候,不考虑厂家给什么条件,而是考虑消费者需要什么样的商品。因为如果是畅销商品,肯定不会给卖家很优惠的条件,而只要这个商品是畅销的,顾客所需的,即使条件稍微差一些,我们都会选择。”

许多经营者最先考虑的是,怎样获得高毛利?对高毛利的渴望高于消费者的需求。吊诡的是,最终这样的价值观会导致消费者离开。只有把消费者的需求放在第一位,才能够真正把握经营本质。在内田慎治的讲述中,此类的案例有很多,比如为了提升顾客满意度,为了确保蔬菜脆的口感,采用全程冷链,日配两次,严控温度等。

中国不乏高智商、博闻广识之士,但在很多时候,为了眼前的利益,放弃了对于经营本质价值观的思考,没有将精力放在如何提升顾客消费体验,保证商品质量上,这就是7-11为何成功,失败者为何失败的原因。

对经营本质严谨务实的思考,也是7-11之所以成功的另一个方面。比如7-11强调商品的经营能力,以买断商品的方式,进行精准的商品管理,自己承担风险,通过买断有效拉低商品的价格,通过供应链的优化来提升毛利。比如为了让每家店铺能够有高效商品的周转,7-11全部由最了解销售状况的店铺直接订货,而非由总部统一订货,从而避免了总部把库存积压的商品推给店铺等。

此外,在对电商业务的判断上,也体现出了7-11务实作风。不跟风,按照自己的步骤,在时机成熟时再开始电商业务。

中国的便利店一直在学习7-11,但为什么总是学不好,学不会。这可能需要从对经营本质的价值观上去思考。

原标题:《全球开6万家店,单店日均销售36444元,便利店之王7-11你为何学不会?》

作者:厉林
来源:中国经营报

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