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李开复:我在苹果、微软、Google学到的八件事

2017年04月17日 ⁄ 共 5137字 暂无评论
李开复:我在苹果、微软、Google学到的八件事

我曾在苹果、微软、Google工作过,中国的创业企业跟这些顶尖的美国基业常青或长期伟大的公司还是有些差距。所以,我今天想分享一下我在这3个伟大公司学到的8件事情。 

回头想一想,我看到的哪些事情是这3个公司中,至少2家甚至3家都已做到而国内很多大的公司还没有做到的?我们都知道,中国的创业者在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式上,都是非常牛的。但我今天想讲讲这些之外的8件事情。 

这3个公司对愿景都非常重视,而且会花很长时间讨论公司愿景应该是什么。 

中国大部分创业者没有做这件事或做得比较虚。我们也看到很多大公司,愿景是以用户为中心、以人为本,或者诚信,或者成为行业最伟大的什么,感觉真的很虚。但一个公司,根据我的经验,真的需要一个宏伟的愿景。 

举几个例子。美国福特的愿景是,让每个人都能买得起车,让每个人都能看到很美的环境;日本索尼的愿景是,改变日本货是劣质的观点。 

可以想象愿景对公司有多么大的影响。索尼的愿景是员工工作的动力。他会觉得自己努力工作并不仅仅是为了赚钱、养家糊口,更重要的是为了帮助国家在国际上扬名或者改变不好的名声。福特员工想的是,他要帮助每个美国人都能买到自己的一辆车。这能鼓舞每个人。当他们开始做汽车时就会考虑这些。当你面临问题岔路的时候,应该怎么做?一个好的公司愿景是可以帮助一个公司在管理上做出好的决策的。 

我曾经工作过的几个公司都有非常宏伟的愿景。比如在Google时,Google的愿景是组织全球信息,让每个人都能随时随地获取。我想,在这样一个愿景下,如果你面临比如Gmail应该收费还是免费时,答案就很清晰了,当然是后者。 

微软也有一个很伟大的愿景:让每个书桌上都有一台电脑。这在25年前真的是一个不可想象的事情,但后来达到了。当然,达到愿景有时也是一个麻烦事,因为你需要一个新的愿景了。微软就做得不是非常好。当时经过讨论,公司的新愿景是:帮助用户发挥他们的潜力。这就很弱,因为讲得很虚了。 

所以,一个很好的公司一定要想,有什么样的愿景可以鼓舞每个员工每天的工作,当他面临很大抉择的时候能够帮他做对判断。 

一个伟大的公司,一定有非常棒的领导人,还有非常好的管理机制。

李开复认为,没有一家公司真的能做到基业常青、永远伟大。

非常棒的领导人是什么意思呢?可能我们会认为,有不同的领导风格。我们看到,有些领导者非常善于沟通,有些领导者非常独裁,但有魄力。有些领导者可能非常民主,有些可能非常会放权,有些可能会非常好地研究商业模式,然后来分工。 

到底哪种是最好的管理模式呢?其实我的总结是,最好的领导者,他需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者,他最后都没有办法打造出一个伟大的公司,因为每家公司都可能会有不同的情景。公司在冲刺的时候,可能非常需要一个有魄力、沟通能力很强的领导者;但当一个公司达到稳定的程度,准备培养年轻人的时候,需要好的导师、教练型的领导者;而公司面临危机的时候,可能需要一个独裁式领导者;当公司有一批很有能力的职业经理人时,需要一个放权式管理者。 

我经历了比尔˙盖茨、史蒂夫˙乔布斯,经过了苹果一批非常优秀的领导者,这些人让我看到,他们真的能伸能屈。当然,要有自己的风格,但要牢记,一个真正伟大公司的领导是能够在不同情景下用不同的方式管理自己的公司的。 

可能你会觉得Google的拉里˙佩奇彬彬有礼。其实在面对公司重大决定时,他是非常果断、非常坚决的。你可能会觉得乔布斯非常独裁,但他可以感动他的员工。所以,必须有一个组织结构,让公司能够执行起来。 

不同公司有不同结构。我在Google碰到的结构是我认为最适合创业型公司的,而且是可以从0做到1万的。这套机制叫作OKR,有以下几个成分:公司要有一个大的愿景;每年知道往这个愿景迈近一步;每年要达到什么样的目标,这个目标有什么样的以数据为根据的结果,以此来衡量今年是否有结果达成;然后从一年拆分到每个季度,再从整个公司拆分到每个部门,每个部门拆分到每个经理,每个经理拆分到每个个人。Google的做法,就是让每个人都有自己的目标,每个人都有年度考核,这些考核一定是SMART的——S是特定,M是可衡量的,A是可达到的,R是相关的目标,T是基于时间的。 

如果公司一年能够划分为四季,一个公司划分成多个部门,每个部门划分到每个个人身上,而每个人的目标加起来,部门就达到了自己的目标,部门的目标加起来就会达到公司的目标。这是Google发明的,也是Google发扬光大的。Google从10个人做到我离开时1万个人,在用这套系统。很多公司也在用这套系统。这是个非常好的让千人公司能够执行得非常好非常快的方法。 

每个公司都有自己的产品方法论

你要知道自己公司的产品方法论是什么,坚持用这个方法论去做,确保它的可扩张性。 

微软的产品方法论是什么呢?微软的一名大将写了一篇博士论文,其中提到只要雇一个聪明人,大工程拆分成小工程,再雇一批小工程师,写出规格的API,一搭起来就OK了。这就是微软整个公司建立时的基础。微软当时做的很多事情都基于这个方法,所以微软能用3万个人写出Windows。微软有很出名的设计师、架构师,其中的架构师就是天才,在他的设计下找一批小朋友就能形成大成就。 

Google的产品方法论是什么呢?降低摩擦,只雇聪明人。他的逻辑是,你做产品从100个人到1000个人的时候,这1000个人的生产力,可能有700个人被耗损了,因为有政治斗争、勾心斗角、无效沟通等各种问题。能100个人千万不要1000个人做。有没有可能100个顶尖的人做出1000个人的事情?所以,Google永远是最小的一批最聪明的人,放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没要,不是人不优秀,而是从不同的引擎放到不同的架构中不契合。Google是不相信架构师的,而是相信一批天才的人,可以用OKR解决问题。

真正伟大的公司,当它伟大的时刻,谁都会享受它的伟大,被世界认可。但是,真正艰难的时候,才会让我们看到,伟大公司的创始人能做出什么样的事情。 

乔布斯是多么骄傲多么爱面子的一个人,但当他回归苹果时,他做的第一件事情是什么?就是跟微软认输,当微软的傀儡,把公司的股份卖给微软,取消公司浏览器,植入微软IE。承诺自己不做办公软件,用微软Office,就是为了拿到微软的钱、投资、认可,让他买一段时间,趁机开发自己真正想做的下一代iMac,甚至iPad、iPhone。 

即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度,他还是在需要的时候能够忍住,能够放下自己的面子,能够对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。所以,每个创业者在我们自信、骄傲的时候不要忘记,为了自己的公司做出艰难的抉择,需要放下自尊跟不认可的人做出一些妥协。 

我是读博士时进入苹果的

当时有一个博士是世界上最棒的操作系统开发人员和研究人员,这个团队的20个人,有19个被挖到微软去了,只有一位论文还没写完,留在了CMU(卡内基梅隆大学)。乔布斯当时离开苹果需要做操作系统,他来到CMU,干脆把这个人定了下来。这就是当年我的同学阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上苹果粉的话,就会知道当年的苹果操作系统和iMac是不能用的,烂到不行。 

真正从技术上解决苹果问题的是阿碧。他把苹果的操作系统整个替换掉了,重新雇了一个人。这样一个人对一个公司来说值多少钱呢?这样的人才肯定是无价的。 

我在微软时碰到一个人。当时微软接受了和IBM合作的操作系统,因为Windows当时有一个问题,自己不做Windows,但这个人说解决了Windows的这个问题,拯救了公司。 

在Google有一个人叫杰夫帝,他是真正改造公司整个产品架构的人。进入公司以后,他把之前人写的每行代码全部扔掉重写。他发明了很多应用。他做出了这么伟大的贡献,这样一个伟大的人值多少钱? 

信息时代一个人的价值是特别特别巨大的,不同于工业时代一个厉害的工人比不厉害的工人生产力多30%~50%,顶尖人才跟普通工程师比,应该是1万倍、10万倍的价值。当你们做公司时发现这样的人才,一定要慷慨地留住。 

建立一个吸引并留住人才的制度。 

首先,管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人,CEO至少要花一半的时间来找人、挖人、留人。另外,你要知道公司最重要的10个人是谁,要非常照顾他们,确保他们不能走。 

比如,微软要确定公司6万个人中的600个人是谁,基本上后者每人每年有50万美元的收入。这是10多年前的事情。可见这样的激励是多么重要。 

对最棒的人才要非常慷慨。你看跟乔布斯一起创业的那15个人,后来有些人走了,跟盖茨合作的人也走了很多,因为他们并没有把更多股权分给大家,所以散财才能人聚。 

Google当年不断从微软挖人,包括我在内,挖了上千人,出了工资的数倍。微软有什么办法呢,我再也不可能弄这么多钱雇你啊。后来人就不断地走。微软又试了一些方法,比如把Google告上法庭,后来也没什么用。 

我们再来看看Google面临这个问题时是怎么处理的。因果报应啊,Google是怎么对待微软的,Facebook就是怎么对待Google的。我在Google的时候,Facebook也出10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱,并不是年薪,而是未来5年可能是10倍,因为你还没上市,可以讲故事嘛。后来Facebook上市,这些人最后的确拿到了5~10倍的薪酬。 

Google当时是怎么做的呢?我们很清晰地知道,公司最棒的5%的人是谁,当这个人Facebook给出Offer时,我们用同价把他留住。这是不可想象的。Facebook出300万美金的时候,Google说,我也出300万,你别走。你可以看到,当你真的用重赏留住重要员工时,就真的可能得到Google一样的成功。 

怎么管理聪明人

其实聪明人是非常难管理的。当时微软有一次到山上搞活动,一个人扮演一个角色,赢的人可以得到更多的羽毛,会得到更多尊重,但大家并没有上当。你告诉他这样对他会是一个提升,聪明人不吃你这一套。当然这可能有一点小帮助。 

真正的聪明人为什么留在公司?基于下面几个理由。 

首先,他觉得公司老板真的对他有了感情,是喜欢他的。乔布斯书里流泪怀念他的那些人就是真的被他感染了。他们也希望公司领导了解他们做了什么伟大的事情。比如你要说,张三在这个产品里把我们的产品安全级别提升了黑客攻击难度的30%,真正为公司做出了价值。这样作为老板,你才会被你的员工认可。 

聪明人还希望什么呢?希望被信任、被放权。 

要做一个聪明人喜欢的老板其实也很简单,你想怎么被管理,你就怎么管理这批聪明人。 

我在微软时,有一年公司决定裁员,当时报表看起来很好,但公司预测再过两月就不好了,于是要未雨绸缪

我在微软管理一个部门时,当时也可以每天好好地过日子,庆祝产品又推出了新的版本,但当我们发现这个技术用得不对的时候,我们决定把这个团队砍掉70个人,重雇70个人做这个产品。 

所以,作为公司的领导者,你心中要有数,要很精确地预测冬天,清楚地知道谁不与时俱进了,公司财务什么时候将碰到挑战,出事之前就要做出处理,不能等快要关门了才去处理,那时候已经来不及了。环境好的时候,就去找融资,看竞争对手融到很多钱的时候,你也要拿他作为对标去融资;面对危机的时候,你也要知道怎么去裁员。 

裁员很困难,大家都不喜欢做这个事情,但你心里要有数,每个员工对你有多重要。你只有一个救生艇,只能放10个人,会放谁?这些人就该重赏,用你的感情把他留住,其他人该裁的就要裁。不要到最后一刻才做决定,随时都要有这样一个表格。公司员工是怎么排序的?裁员时要公平,同时也要保密,要做到尽力而为,因为如果你不开诚布公地跟大家谈这些事情,一定会犯一些错误,但决策做了,一定要坚守往下走。 

裁员的时候,不仅要对已离开的人表示照顾、关怀,对留下来的人也要安抚。裁员最好一次,因为员工会觉得,下个月就轮到我。要非常有诚意地对员工说,对不起,公司碰到了巨大挑战,需要做出裁员的决定,但对留下来的人,我们有足够的资金和计划,能把公司做得更好。如果你有这样的过冬计划,我相信会走得更好。 

今天虽然给了大家这8个我学到的东西,但我并不认为公司真的能做到基业常青、永远都伟大。我们现在看到BAT很强大,但10年前我们不还是在谈三大门户吗?我们今天看到Google、Facebook很厉害,我们10多年前不是在谈WinTel吗?所以,优秀公司都要把握住15分钟灿烂的阳光,让世界看到你们的光芒。

作者:李开复
来源:创业家

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