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一家无逼格的“健身房”,为何能年销700亿?

2017年04月19日 ⁄ 共 2471字 暂无评论
一家无逼格的“健身房”,为何能年销700亿?

这是一家在外界看来略微“奇葩”的公司,如果你对运动不是十分关注,可能都没听过,因为它真的不怎么在电视上做广告,对于一个运动品牌来讲实在是太低调了。可了解它的人,可能每周末都和家人一起,在那里呆上一整天,享受运动带来的放松与乐趣。

它被称为体育用品界的“宜家”,当很多零售企业都在纷纷关掉自己的实体店的时候,它却在全球新开了164家门店,中国区是51家。2016年财报显示,它的销售额为100亿欧元,同比增长了12%。这家公司叫迪卡侬, Michel Leclercq于 1976年在法国创立了它。

如果仔细看业绩,它并不值得关注,比迪卡侬业绩增长好的公司有很多。单有2点引起了我关注它的兴趣。

第一,迪卡侬是一家集生产、设计、研发、品牌、零售、物流为一体的全产业链公司,同时掌握着供应和零售两端,是不折不扣的“传统”企业。因为这样的企业,规模大,相应组织、管理的难度也大,经营起来不易,业绩却很稳步在增长,难能可贵。

第二,受电商冲击,实体店的日子不太好过,像沃尔玛这样的巨头,在中国关店、裁员已经不是太阳底下的新鲜事儿了。那迪卡侬是如何在逆势的情况下保持业绩增长的?

既然是逆势,想要在环境不理想的情况下而独善其身,必须要有点特别的方式。迪卡侬在零售方面有几个反常规的做法值得关注。

迪卡侬反常规的4点做法

开大店,不进黄金商圈

迪卡侬目前在中国有204家店,这个数字还在增加,这些店基本上都远离大型商业中心(也有为数不多的购物中心店,面积在1500平左右),平均门店面积在4000平左右,配有免费的篮球场、足球场,停车场及相关配套设施。并且必须留出约15%的室内使用面积供顾客体验。

这种开大店的成本很高,迪卡侬为了降低成本,一般采用开发商合作租赁和购地自建模式,租赁占绝大部分,一般迪卡侬会选择签长约,一次就是20年。因为中国土地成本高,自建比例目前只占到中国所有门店的13%。

以往实体店选址都选择在黄金的地段。因为寸土寸金,也不可能留出很多的空间给消费者。去逛购物中心里的专卖店,货物的陈列都是满满当当的,以期待有更多购买的机会实现更高的坪效。

包装简陋,毫无逼格

包装体现了一家公司对品牌形象的重视,也是产品宣传最直接的武器。我不指望迪卡侬做得像星巴克一样,一个咖啡杯就成为朋友圈里的装x利器。但至少也要像耐克、阿迪一样至少有个像样的盒子吧。这些在迪卡侬通通没有。

我曾在迪卡侬买了一套运动衣外加一个外套,直接一个塑料袋装好就寄来了。那塑料袋上什么也没印,比无印良品还极简。而价格是真便宜,同样的质量和价格只够我在耐克买一件的。迪卡侬把包装的成本省了下来,可以把价格压低而不失去原有的品质。在这个人人都想曝光、博出位的时代,迪卡侬相比其他“妖艳贱货”的品牌,就像个不施粉黛的邻家小妹。

不请大牌代言,广告费用只占营业额的1%

体育产业是一个大市场,中国体育产业目前的总规模超过3万亿元。很多足球明星,篮球每年光商业的代言费就数亿美元。但这些广告费用无疑都会转嫁给消费者身上。最近,某手机品牌还跨界和NBA球星库里推出了定制的手机,有很多网友评论,认为这款手机的性价比不高。

而迪卡侬中国区媒体经理林祉彤表示,迪卡侬几乎不做广告,其宣传费用被严格控制在营业额的1%以内,口碑营销是其最主要的营销方式。对于一个企业来说,终端是展示产品和服务的最好的平台,而对终端的投资能给企业的营销带来直观良好的反馈,迪卡侬口碑营销中最重要的环节就是在商场内部。在所有新顾客中,这种口口相传的营销模式所带来的新顾客中占比50%以上。这些节省出来的广告成本就直接让利给了消费者。

一线销售人员可能是退役的专业运动员

在迪卡侬,有一条员工成长路径,位于一线的岗位大致是从销售助理、部门经理再到商场经理(店长)这个区间。而部门经理的岗位往往是负责某个运动品类的经营。比如专业负责跑步、轮滑、游泳、篮球、自行车等运动项目的一种。这些人中有一些是退役的专业运动员,有某个运动项目丰富专业的经验与知识,可以分享给一线团队,也能直接为消费者提供建议和帮助。

迪卡侬在一线为消费者提供专业的运动建议和教学服务上投入了很多资源。你在迪卡侬可以上一堂免费的轮滑课,也可以找到专业的人员询问跑步的技巧,还可以跟着店员一起做瑜伽。在这一点上,购物商场里的那些体育品牌专卖店恐怕做不到。

把用户价值放在首位

陈述这4点,其实还有很多,只想说明一个问题,迪卡侬的业绩可以稳步增长,在很多实体店受到电商冲击和大经济环境的影响下,还能开这么多家店,一定是先把用户价值放在首位的。

第一,迪卡侬用大店的方式,留足消费者的体验空间,迪卡侬不是没有涉水电商,在2010年就开设有天猫旗舰店。但它最赖以生存的体验式营销并没因为电商而丢掉。这也是它敢一直开店,业绩也稳步增长的原因之一。

第二,迪卡侬主打的是大众消费,如何用低价优质的产品打动消费者是关键。因为它是一家全产业链的公司,从生产到零售这一链条是没有中间环节的成本的。而且不打广告、简单包装等做法都是从用户的价值出发,把这部分成本让利给消费者。

第三,迪卡侬重视交易过程中的关系构建,如果说这一点做不好,那就不可能用口碑来带来新的客流。迪卡侬重视对消费者的服务,在迪卡侬的大型店面里,你可以去体验各式各样你能想到的运动,还有专人来为你指点。

马云在最近的深圳IT领袖峰会上表示:“10年以后,纯电商很艰难,线下零售很艰难,以后要和线上线下物流结合,以后不是思考怎么卖东西,而是怎么服务好客户”。这么看来迪卡侬确实已经走在了前面,那些以前看起来又笨又蠢还反常规的做法,在如今看来都是那么的理所应当。

迪卡侬为中国城市里的消费者提供了一个全家周末可以去一起运动的场所,用体验和服务占据了消费者的时间,为用户提供价值从而建立信任,让交易变得自然而然。在2020年,迪卡侬预计要中国开设到500家门店,其实数量多少并不重要,重要的是找到了满足用户的价值的方式,并坚持下去,开店只是手段和形式。

作者:佚名
来源:管理智慧

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