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中国竟然没有优秀企业?华为、阿里巴巴们都算什么?

2017年04月25日 ⁄ 共 3784字 暂无评论
中国竟然没有优秀企业?华为、阿里巴巴们都算什么?

提到中国的优秀企业,我们会想到阿里巴巴、华为、海尔和联想等,它们或在国内外取得了傲人业绩、或是树立起了商界的管理标杆,代表了中国企业一流经营水平。

然而,北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花却认为,“我跟踪领先企业做研究有20年了,到现在也没有下结论说中国存在优秀企业。”

在她看来,目前的中国企业还没有经历过两个最重要的挑战——逆经济周期、代际领导人更换,因此只能称为“领先企业”,而非“优秀企业”。

陈春花认为,如果企业经历过了这两个阶段,依然能保持高增长率,一般就会活过100年,甚至几百年,IBM、GE、迪士尼等国际先进企业的成长史,无不在验证这个标准。

什么是逆经济周期?

改革开放以来,中国经济一直保持增长,企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。

2000年互联网泡沫破裂的浪潮,让大批的中国互联网公司难以融资,失血而亡。而存活下来的企业,如携程、新浪等企业都确立了自己在行业中的地位,百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三国鼎立的格局。

有些人会提出,这算不算逆经济周期而成长起来的优秀企业呢?

陈春花向界面新闻记者表示,这些幸存者在此过程中凸显出了竞争力,但它们也只能被认为“具有成为优秀企业的潜力”。

总体而言,中国企业是幸运的,因为我们还没有遇到负增长的经济周期。企业较高的业绩增长率,究竟是受益于经济发展的红利,还是源于自身的竞争力,目前还没有考量机会。一旦遭遇巨大的环境变化,那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发。

而历史上那些熬过逆经济周期的企业,才真正证明了自身对于市场的应变能力。

剥离核心业务,重获新生的GE

金融业务曾经是通用电气(GE)赖以生存的基础之一,它在2012-2014年贡献了企业40%以上利润,在2008年金融危机来袭的前夕,该项业务的销售业绩甚至占据了集团总收入的51.2%。

2008年,在金融风暴的席卷下,GE金融净资产锐减255.6亿美元,降幅达12.2%,企业市值也随之缩水2640亿美元。市场上甚至流言四起,认为这家百年老店正面临破产的风险。

生死攸关之时,CEO杰夫?伊梅尔(Jeffrey Immelt)开始领导GE降低经营成本,对金融业务进行重组,剥离出售在美国、英国包括住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。2011年GE金融起死回生,又创造了65亿美元的净利润。

这场命悬一线的救亡给予GE沉重的警示,它开始怀疑自身对于金融业务的过分依赖。2015年,GE宣布大规模缩减该业务,对战略部署进行重新洗牌,计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。这家125岁高龄的老牌公司,又开始在工业互联网中寻求新生。

从二流跨越到一流,危机成就三星

虽然三星目前正在遭遇伤筋动骨的危机——包括 “爆炸门”的余波、掌门人缺位、本土市场动荡的政治环境,但是它之前横跨大半个世纪的进化史,本身就是一部危机编年史,并成功地在每一场危机中重焕生机。

其中,1997年,亚洲金融危机波及韩国,一众韩国企业在风雨飘摇中艰难度日,三星公司的业务也全面告急,负债高达180亿美元。

但是三星已经提前做好的变革准备。1993年,时任三星集团董事长李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃,掀起一场自我革命的“新经营运动”————由传统的关注数量变成关注质量的经营。

当时韩国经济正处于迅速发展时期,只要生产出产品抢占市场,就能够赚取到利润。三星却一反常态,将15万部、价值150亿韩元有质量问题的手机焚毁,试图唤起全体员工的质量意识,并决心抛弃品牌二流的产品形象,进一步确立自己独创的设计风格。同时,三星砍掉了不盈利的非核心业务,形成了电子、金融保险、贸易与服务三大核心领域,半导体、通信、数字多媒体、家电四大产业均衡发展的产业布局。

1997年金融危机来袭之时,三星又启动第二期“新经营”改革,继续深入这场“除了老婆孩子,一切都要变”改革。两年之后,负债累累的三星电子实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”让三星开始成为了一家真正具备世界竞争力的企业。

什么是代际领导人更换?

在谈到“领先企业”基因时,陈春花对“英雄领袖”做了全新的定义——企业的领导者能够培养人,使企业不依赖于领导者自己可以实现发展。因此,代际领导人的更换,是“领先企业”向“优秀企业”过渡的关键步骤。

即便是阿里巴巴、华为、海尔这类在管理体制上开创了独具特色做法的卓越代表,它们目前的发展依然尚未离开马云、任正非、张瑞敏等创始人的控制和影响,因此无法判断其是否具有“自我生长”的能力。

如果可以脱离某一个或某一代领导者而持续成就辉煌,企业基业长青的生命力就可见一斑。

美的集团:从家族企业进入职业经理人时代

如今,中国绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换。在陈春花看来,目前来看美的做到了。

美的集团的创始人何享,于1968年集资创办了“北滘街办塑料生产组”,从1980年开始生产风扇,正式步入家电行业,并逐步确立“一纵一横”的发展模式——横向扩展各类终端产品,形成门类齐全的白色家电产品群;纵向向下延伸产业链,进入家电产品的部件领域,生产核心配套产品。1997年,美的开始全面推行事业部制及分权经营,逐步形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系,实现精简的人员配置和高标准的人均效率。

2012年,美的集团正式宣布,方洪波接替何享健担任集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁。同时,在新的集团董事会成员名单中,除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表,其它的经营管理的人员都由清一色的职业经理人担任——从此正式全面迈入了职业经理人掌控的时代。

在新一代领导者的谋划下,美的正在试水未来在家电产业之外的第二个业务增长点——机器人和工业自动化产业板块,它先后将东芝白色家电业务和库卡机器人公司收入囊中,也就是拉入日本制造及德国制造的典范进入自身的阵营。如今的美的,正面临如何成为一家全球运营的企业的新挑战。

迪士尼:离开创始人也可以大放异彩

1923年,迪士尼兄弟制片厂由华特·迪士尼(Walt Disney)及其兄长创立,在他的领导下,迪士尼创造了诸多著名、受世人欢迎的卡通角色,诞生了全球第一个迪士尼乐园,构建出 “娱乐王国”初步架构。1966华特去世,失去创始人的迪士尼瞬间群龙无首,业绩也开始陷入低迷。

1984年,新任领导者迈克尔·艾斯纳(Michael Dammann Eisner)踏进迪斯尼的城堡,给一潭死水带来重生的活力。他通过一系列大刀阔斧的改革——包括升级迪斯尼乐园、扩张业务到电视业和出版业、疯狂收购等举措,使迪士尼成为巨无霸式的跨媒体集团。但是,好景不长,一意孤行的独裁政策,使艾斯纳错过多次决策良机。

2005年,艾斯纳的统治在股东们的一片倒戈声中谢幕,罗伯特·艾格(Robert A. Iger)接棒CEO。在他的带领下,迪士尼收购了乔布斯旗下的皮克斯工作室、投入150亿美元夺回儿童市场、尝试投资电视频道,开发VR技术,在其在位的12年间,迪士尼最终构成出了如今“IP+媒介+内容+主题公园+科技”的生态圈。

IBM:历经8代领导人依然坚韧灵活

IBM在其创始人老沃森的经营下(托马斯·沃森 ,Thomas Watson),从1911年开始专注于工业发明与制造能力,涉足了日后让自己辉煌腾飞的计算机领域,并塑造了业绩至上的销售文化。随后,叛逆的小沃森(Thomas Watson Jr.)在自己父亲的企业帝国内,发出了革命的呼声:放弃自动机械、主攻电子产品。1956年时,IBM已经在电子计算机领域击溃了所有竞争对手,被消费者们称为 “蓝色巨人”。

1971年,随着沃森家族的离开,IBM开启了真正意义上的职业经理人时代。克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者带领IBM进攻个人计算机市场,赢得广泛的品牌声誉,但同时企业内官僚主义横行,市场日益动荡,IBM陷入连续亏损,濒临破产边缘。

1993年,空降而来的郭士纳(Lou Gerstner),通过瘦身运动、一体化建设、投身IT服务业,成为IBM的拯救者与再造者。而其继任者彭明盛(Samuel Palmisano),通过出售PC业务、搭建成本极低的组织架构,成功地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间。

如今,在罗睿兰(Virginia Rometty)时代,IBM这头大象开始在““云中起舞”,从一家传统硬件、软件和服务公司,转向提供认知解决方案及云平台的新方向。

经历过逆经济周期和代际领导人更换后存活下来的企业,往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的布局,这也是美国企业的战略安排往往提前10-20年,而中国企业面对市场变化仍相对被动的原因。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新,在任何环境下都能够成为商业领袖。

虽然受制于客观原因,中国尚未有企业同时经历过这两项挑战的考验,可以理直气壮地被称为“优秀企业”。但是我们同时也看到,自我变革、自我驱动,已经成为华为组织与文化的核心;TCL在国际并购导致的巨大亏损面前,改变了企业文化核心,实现了 “鹰的重生”;海尔正在颠覆自我,进行“人单合一”的自杀式重生。

正如陈春花教授所说:“我希望还有十年,最终我能够回答优秀与持续这个概念,而不是只回答领先的概念。”

作者:陈春花
来源:界面新闻

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